Roller Coaster Emosi: Dihukum karena Pasif, Dihukum karena Berani

Roller Coaster Emosi: Dihukum karena Pasif, Dihukum karena Berani

Setelah memahami bahwa kelelahan sering bersumber pada arah yang tidak jelas, kita kemudian dihadapkan pada paradoks yang lebih menyiksa: bagaimana jika arahan itu sendiri yang tidak konsisten, membuat kita terjebak dalam roller coaster emosi antara dianggap manja dan dianggap lancang?

Ada sebuah fase dalam karir saya—lebih tepatnya, sebuah lembah yang panjang—di mana saya merasa seperti orang yang belajar menari di atas kapal yang diombang-ambing badai. Saya mencoba mengikuti irama, tapi lantainya bergerak sendiri. Saya mencoba menjaga keseimbangan, tapi aturan gravitasinya berubah-ubah setiap jam. Pemimpin saya di fase itu adalah seorang ahli dalam menciptakan teka-teki tanpa jawaban. Sebut saja Bu Riani.

Bu Riani punya dua mode, dan keduanya aktif secara acak. Mode pertama: "Kenapa kamu tidak punya inisiatif?" Dalam mode ini, segala sesuatu yang menunggu instruksi jelas adalah dosa. Meeting berakhir dengan, "Saya harap kamu lebih proaktif. Jangan seperti mesin yang hanya menjalankan perintah." Maka saya, yang takut dianggap seperti mesin, mulai mengayunkan langkah. Saya mengusulkan ide untuk penyempurnaan proses. Saya mengajukan pertanyaan kritis tentang asumsi sebuah proyek. Saya mengirimkan draft laporan lebih awal dengan beberapa opsi solusi.

Dan di situlah mode kedua aktif: "Siapa yang suruh kamu mengambil keputusan sendiri?" Wajahnya berubah. Nadanya datar, dingin. "Ini belum kita diskusikan. Kamu seharusnya konfirmasi dulu. Jangan terlalu cepat. Jangan membuat asumsi." Proposal saya dibatalkan. Pertanyaan kritis saya dianggap "membuat keributan". Draft laporan saya diterima dengan komentar, "Lain kali, ikuti format yang ada. Jangan mengada-ada."

Jadi, apa yang diharapkan? Untuk menjadi proaktif, tapi hanya dalam batas yang dia tentukan—batas yang tidak pernah diucapkan, hanya dirasakan ketika kita sudah melanggarnya. Untuk menjadi mandiri, tapi hanya sampai titik di mana kemandirian itu tidak mengganggu kendali mutlaknya. Ini seperti diminta untuk berenang, tapi dilarang basah.

Yang paling menguras sebenarnya bukan pekerjaannya. Tapi energi mental untuk terus-menerus memindai situasi, mencoba menebak mode mana yang sedang aktif hari ini. Sebelum mengirim email, saya duduk lama, membaca ulang kalimat demi kalimat: "Apakah kalimat ini terdengar terlalu pasif? Atau terlalu berani?" Sebelum masuk ke ruang rapat, saya menarik napas dalam, mencoba membaca bahasa tubuhnya dari balik pintu kaca: apakah dia tersenyum? Apakah tangannya menyilang? Ini bukan persiapan kerja. Ini persiapan perang psikologis.

Dan inilah ketimpangan perlakuan yang paling licin: karena standarnya tidak jelas dan bergerak, maka hukuman pun bisa diberikan untuk segala hal. Kesalahan bukan lagi tentang salah atau benar secara objektif, tapi tentang "tidak sesuai dengan suasana hati saya saat ini". Kamu bisa bekerja dengan logika besi sekalipun, tapi jika logika itu bertabrakan dengan perasaannya yang sedang tidak karuan hari itu, kamulah yang kalah. Kamu dihitung lebih kecil. Usahamu dianggap sebagai gangguan, bukan kontribusi.

Saya mulai melihat rekan-rekan yang lain. Ada yang memilih strategi "turtle", menarik semua anggota badan ke dalam tempurunging. Hanya mengerjakan apa yang secara harfiah diperintahkan, dengan cara yang paling literal, tidak lebih satu sentimeter. Mereka dianggap "tidak berkembang", tapi setidaknya aman dari omelan. Ada yang memilih strategi "chameleon", menjadi ahli dalam meniru nada dan kata-kata Bu Riani, mengulang kembali idenya seolah-olah itu ide mereka sendiri. Mereka sering dipuji, tapi saya lihat mata mereka kosong. Mereka seperti boneka ventriloquist. Saya? Saya terjebak di tengah. Tidak bisa sepenuhnya menjadi kura-kura, karena merasa itu pengkhianatan terhadap kapasitas diri. Tidak bisa pula menjadi bunglon, karena lidah saya terasa kaku setiap kali mencoba menirukan kalimat yang bukan berasal dari pikiran saya sendiri.

Suatu kali, dalam frustrasi yang memuncak, saya membuat kesalahan yang sepele: salah menyimpan file dengan nama yang tidak sesuai konvensi. Kesalahan yang biasanya diperbaiki dalam dua menit. Tapi itu terjadi di hari ketika mode "siapa yang suruh?" sedang aktif dengan kekuatan penuh. Saya dipanggil ke ruangan. Dihukum bukan karena kesalahan teknisnya, tapi karena "kurangnya perhatian terhadap detail" dan "sikap yang ceroboh". Padahal, penyebab sebenarnya dari kecerobohan itu adalah kelelahan mental akibat terus-menerus berjibaku dengan standar ganda yang tidak masuk akal. Tapi coba jelaskan itu pada atasan yang sedang dalam mode menghukum. Mustahil.

Dalam keadaan seperti ini, kepercayaan diri tidak runtuh sekaligus. Dia terkikis, pelan-pelan, seperti karat pada besi yang selalu terkena percikan air asin. Setiap teguran yang tidak adil, setiap kali usaha baik dibalik menjadi kesalahan, adalah setetes air asin itu. Lama-lama, kamu mulai meragukan penilaianmu sendiri. "Mungkin saya memang salah?" "Mungkin saya yang tidak bisa memahami ekspektasinya?" Ini adalah gejala yang berbahaya: ketika korban mulai menyalahkan diri sendiri atas kekacauan yang dibuat oleh sistem.

Pelajaran yang saya dapat dari roller coaster ini kejam tapi jelas: beberapa lingkungan kerja tidak menginginkan pemikir. Mereka menginginkan ekstensi. Perpanjangan tangan. Mereka menginginkan kepatuhan yang terlihat seperti inisiatif, dan inisiatif yang rasanya seperti kepatuhan. Sebuah permintaan yang mustahil, tapi justru itulah yang menjaga kekuasaan mereka—karena selama kamu sibuk mencoba memenuhi permintaan yang mustahil itu, kamu tidak punya waktu atau tenaga untuk mempertanyakan strukturnya.

Inilah salah satu bentuk "naik kelas" yang paling pahit: ketika kita berusaha keras untuk memahami dan memenuhi harapan yang bergerak, justru yang kita dapatkan bukan tepuk tangan, melainkan teguran dari dua sisi yang berlawanan, meninggalkan kita dalam kebingungan yang sunyi dan melelahkan.

FAQ: Gelombang Naik-Turun yang Membingungkan

Q: Apa bedanya standar ganda ini dengan sekadar atasan yang moody?
A: Atasan yang moody itu konsistensinya ada di ketidakkonsistenannya. Kamu tahu dia tidak bisa ditebak. Standar ganda ini lebih licin: dia pura-pura punya standar yang objektif ("kita harus proaktif", "kita harus tertib"), tapi penerapannya subjektif dan berubah-ubah sesuai kepentingannya. Yang satu masalah emosi, yang satu masalah manipulasi.

Q: Jadi pilihannya cuma jadi turtle atau chameleon? Gak ada pilihan ketiga?
A: Ada. Pilihan ketiganya adalah pergi. Atau, kalau belum bisa pergi, membangun "batas psikologis" yang sangat kuat. Bekerja sebaik mungkin menurut standar profesionalmu sendiri, dan menerima bahwa omelan atau pujian dari sumber seperti itu tidak lagi menjadi ukuran nilai kerjamu. Sulit, tapi itu satu-satunya cara agar jiwa tidak remuk.

Q: Bisa gak sih kita konfrontasi halus dengan bertanya, "Bu, sebenarnya ekspektasi spesifiknya seperti apa?"
A: Saya pernah coba. Jawabannya, "Ya situasional. Kamu harus bisa membaca situasi." Nah, itu dia masalahnya. "Membaca situasi" adalah kode untuk "menuruti keinginan saya yang tidak saya ucapkan". Itu bukan klarifikasi, itu justru memperkuat permainan teka-tekinya.

Q: Apakah pemimpin seperti ini sadar kalau dia melakukan standar ganda?
A: Beberapa tidak sadar, mereka benar-benar merasa konsisten. Itu yang lebih berbahaya. Beberapa sadar, dan itu adalah cara mereka memegang kendali. Dengan membuatmu sibuk menebak-nebak, kamu tidak punya waktu untuk melihat bahwa sang Kaisar sebenarnya telanjang.

Q: Pengaruhnya ke tim gimana?
A: Tim menjadi sekumpulan individu yang saling curiga. Bukan kolaborasi yang terjadi, tapi kompetisi untuk menjadi yang paling bisa "membaca" pikiran bos. Budaya menyalahkan berkembang. Inovasi mati. Yang bertahan hanyalah yes-man dan mereka yang sudah pasrah.

Q: Kok terdengar sangat spesifik, apa ini pengalaman pribadi banget?
A: (Tertawa kecil). Ya. Dan sayangnya, dari banyak obrolan dengan teman di berbagai industri, pengalaman ini tidak spesial sama sekali. Banyak yang punya "Bu Riani" versi mereka sendiri. Itu yang membuat saya sedih sekaligus lega—saya tidak sendirian dalam kebingungan ini.

Emotional Roller Coaster: Punished for Being Passive, Punished for Being Bold

After understanding that exhaustion often stems from unclear direction, we are then faced with a more torturous paradox: what if the direction itself is inconsistent, trapping us in an emotional roller coaster between being seen as timid and being seen as presumptuous?

There was a phase in my career—more accurately, a long valley—where I felt like someone learning to dance on a ship tossed by a storm. I tried to follow the rhythm, but the floor was moving on its own. I tried to keep my balance, but the rules of gravity changed every hour. My leader during that phase was an expert at creating puzzles without answers. Let's call her Mrs. Riani.

Mrs. Riani had two modes, and both activated randomly. Mode one: "Why don't you show any initiative?" In this mode, anything that awaited clear instruction was a sin. Meetings would end with, "I expect you to be more proactive. Don't be like a machine that just executes orders." So I, afraid of being seen as a machine, began to take steps. I proposed ideas for process improvement. I raised critical questions about a project's assumptions. I submitted draft reports early with several solution options.

And that's when mode two activated: "Who told you to make decisions on your own?" Her face changed. Her tone became flat, cold. "We haven't discussed this. You should have confirmed first. Don't be too hasty. Don't make assumptions." My proposal was canceled. My critical questions were deemed "making a fuss." My draft report was accepted with the comment, "Next time, follow the existing format. Don't overcomplicate things."

So, what was expected? To be proactive, but only within limits she set—limits never spoken, only felt once we had crossed them. To be independent, but only to the point where that independence didn't challenge her absolute control. It was like being asked to swim, but forbidden to get wet.

The most draining part wasn't the work itself. It was the mental energy required to constantly scan the situation, trying to guess which mode was active that day. Before sending an email, I would sit for a long time, rereading sentence by sentence: "Does this sound too passive? Or too bold?" Before entering the meeting room, I would take a deep breath, trying to read her body language through the glass door: Is she smiling? Are her arms crossed? This wasn't work preparation. This was psychological warfare preparation.

And this is the most insidious form of unequal treatment: because the standards are unclear and shifting, punishment can be meted out for anything. A mistake is no longer about objective right or wrong, but about "not aligning with my current mood." You could work with iron-clad logic, but if that logic clashes with her inexplicable feelings that day, you lose. You are counted as lesser. Your effort is seen as a disruption, not a contribution.

I began to watch my colleagues. Some chose the "turtle" strategy, pulling all limbs into their shell. Only doing what was literally commanded, in the most literal way, not one centimeter more. They were seen as "not developing," but at least safe from scoldings. Some chose the "chameleon" strategy, becoming experts at mimicking Mrs. Riani's tone and words, parroting her ideas back as if they were their own. They were often praised, but I saw emptiness in their eyes. They were like ventriloquist dummies. Me? I was stuck in the middle. Unable to fully become a turtle, feeling it was a betrayal of my own capacity. Unable to become a chameleon, because my tongue felt stiff whenever I tried to utter sentences not born from my own mind.

Once, in peak frustration, I made a trivial mistake: saving a file with the wrong name, not following convention. A mistake usually fixed in two minutes. But it happened on a day when the "who told you?" mode was active at full strength. I was called into the room. Reprimanded not for the technical error, but for "lack of attention to detail" and "a careless attitude." Yet, the real cause of that carelessness was the mental fatigue from constantly wrestling with irrational double standards. But try explaining that to a boss in punishment mode. Impossible.

In such conditions, confidence doesn't collapse all at once. It erodes, slowly, like rust on iron constantly exposed to saltwater spray. Each unjust reprimand, each time a good effort is twisted into a fault, is a drop of that saltwater. Eventually, you start doubting your own judgment. "Maybe I am wrong?" "Maybe I'm the one who can't understand her expectations?" This is a dangerous symptom: when the victim begins to blame themselves for the chaos created by the system.

The lesson I learned from this roller coaster is cruel but clear: some work environments don't want thinkers. They want extensions. Proxies. They want obedience that looks like initiative, and initiative that feels like obedience. An impossible request, yet that's precisely what maintains their power—because as long as you're busy trying to meet that impossible request, you have no time or energy to question the structure itself.

This is one of the bitterest forms of "moving up a class": when we struggle hard to understand and meet moving expectations, what we receive is not applause, but rebukes from two opposing sides, leaving us in a silent and exhausting confusion.

FAQ: The Confusing Ups and Downs

Q: What's the difference between this double standard and just having a moody boss?
A: A moody boss is consistent in their inconsistency. You know they're unpredictable. This double standard is more slippery: they pretend to have objective standards ("we must be proactive," "we must be orderly"), but their application is subjective and shifts according to their interests. One is an emotional issue, the other is an issue of manipulation.

Q: So the only choices are to be a turtle or a chameleon? No third option?
A: There is. The third option is to leave. Or, if you can't leave yet, to build very strong "psychological boundaries." Work as well as possible according to your own professional standards, and accept that scoldings or praise from such a source are no longer a measure of your work's value. Difficult, but it's the only way to keep your soul from crumbling.

Q: Can we gently confront this by asking, "Ma'am, what exactly are the specific expectations?"
A: I tried that. The answer was, "It's situational. You have to be able to read the situation." Therein lies the problem. "Reading the situation" is code for "complying with my unspoken desires." That's not clarification; it reinforces the guessing game.

Q: Are leaders like this aware they're applying double standards?
A: Some are unaware; they genuinely feel consistent. That's more dangerous. Some are aware, and it's their method of maintaining control. By keeping you busy guessing, you have no time to see that the Emperor has no clothes.

Q: How does it affect the team?
A: The team becomes a group of suspicious individuals. What happens isn't collaboration, but competition to be the best at "reading" the boss's mind. A culture of blame flourishes. Innovation dies. Only yes-men and the resigned remain.

Q: This sounds very specific, is this a very personal experience?
A: (Chuckles softly). Yes. And unfortunately, from many conversations with friends across various industries, this experience isn't special at all. Many have their own version of "Mrs. Riani." That's what makes me both sad and relieved—I'm not alone in this confusion.