Pelaksana yang Naik Kelas

Pelaksana yang Naik Kelas

Jika di bab-bab sebelumnya kita membicarakan tentang perjuangan untuk naik kelas, maka di titik ini kita tiba pada sebuah realitas paradoks: saat tanggung jawab itu akhirnya resmi diemban, justru di situlah beban ganda itu semakin terasa nyata dan menyakitkan.

Bayangkan kamu sudah lama mengeluh soal atap yang bocor. Lalu suatu hari, mereka memberikanmu palu, paku, dan selembar seng. "Perbaiki," kata mereka. Kamu kira akhirnya atap itu akan diperbaiki dengan layak. Tapi ternyata, palu itu tumpul, pakunya bengkok, dan sengnya cuma selembar untuk menutupi satu dari sepuluh lubang. Kamu tetap kena hujan. Hanya saja sekarang, kamu juga punya tanggung jawab resmi untuk memegang palu tumpul itu.

Itulah kira-kira posisi Dito. Selama tiga tahun dia menjadi Staf Pelaksana di divisinya. Kerjanya banyak, ngeluh juga banyak, tapi selalu ada harapan samar-samar: "Nanti kalau udah naik jabatan, gue minta perbaikan sistem ini." "Nanti kalau udah pimpin tim kecil, gue ubah cara kerjanya." "Nanti..."

Kemarin, "nanti" itu datang. Sebuah surat keputusan resmi. Namanya tercetak tebal. "Ditetapkan sebagai Penanggung Jawab Unit Layanan Teknis." Gelarnya masih Pelaksana. Golongannya tetap III/a. Rentang gajinya masih berkisar di angka yang membuatnya harus cermat menghitung akhir bulan. Tapi di kolom 'Uraian Tugas' ada tiga puluh poin. Poin nomor tujuh: "Menyusun roadmap pengembangan unit." Nomor lima belas: "Melakukan evaluasi kinerja staf." Nomor dua puluh delapan: "Bertanggung jawab atas capaian KPI unit."

Dito duduk lama memandangi surat itu. Ada rasa hangat kecil di dadanya, pengakuan. Lalu rasa hangat itu dengan cepat digerus oleh dinginnya pertanyaan pragmatis: "Gue harus ngapain dengan semua tugas ini? Dengan sumber daya yang sama? Dengan wewenang yang nggak jelas? Dengan gaji yang... ya, sama aja?"

Dunia kerjanya berubah dalam semalam, tanpa ada perubahan material yang menyertainya. Mejanya tetap sama, di antara dua rekan yang dulu selevel. Komputernya tetap laptop lama yang lag kalau buka lebih dari sepuluh tab browser. Akses sistem keuangan tetap harus minta tolong ke Bu Ani dari finance. Bedanya, sekarang ada notifikasi email yang terus berdering. Setiap 'ping' adalah sebuah permintaan, sebuah persetujuan yang menunggu, sebuah masalah yang harus di-escalate kepadanya. Dulu, dia bisa memilih untuk tidak membalas email Bos sampai besok pagi. Sekarang, dia adalah orang yang emailnya ditunggu balasannya oleh orang lain.

Konflik pertama muncul minggu kedua. Anggara, staf baru, mengajukan purchase request untuk peralatan pendukung. Prosedurnya berbelit. Dulu, sebagai pelaksana, Dito hanya akan mengumpulkan formulir dan meneruskannya ke atas. Sekarang, sebagai penanggung jawab, dia harus menandatangani kolom 'Disetujui Oleh'. Dia baca prosedurnya lagi. Ternyata, untuk menandatangani kolom itu, dia perlu sebuah kode akses sistem tertentu. Dia tanya ke IT. Jawabannya, "Itu aksesnya cuma untuk level Kepala Bagian ke atas, Mas. Kalau level Pelaksana, minta persetujuan Pak Budi (Kepala Bagian) dulu."

Jadi begini. Secara de facto, dia punya tanggung jawab. Secara de jure, dia tidak punya wewenang. Dia adalah sebuah tombol "Setuju" yang hidup, tapi tombol itu tidak tersambung ke mana-mana. Dia harus berlari ke Pak Budi, yang ruangannya di lantai berbeda, untuk meminta tanda tangan virtual atas sesuatu yang seharusnya sudah menjadi keputusannya. Setiap kali melakukan itu, rasanya seperti mengakui sebuah kekalahan kecil. Sebuah pengakuan bahwa gelar di surat keputusannya itu hanyalah ilusi wewenang.

Beban ganda itu bukan cuma soal wewenang. Itu juga soal identitas. Di rapat, ketika pembahasan teknis memanas, kadang masih keluar kalimat, "Oke, nanti kita minta pendapat Pelaksana di lapangan ya." Dan semua mata akan beralih ke Dito. Dia adalah "Pelaksana" itu. Tapi dia juga orang yang diminta pendapatnya untuk keputusan strategis. Rasanya seperti memiliki dua kepala. Satu kepala dianggap cukup hanya untuk menjalankan perintah, kepala yang lain diharapkan bisa memikirkan solusi visioner. Dan kedua kepala itu harus muat dalam satu topi yang sama—topi bernama "golongan III/a".

Keluarga? Oh, itu cerita lain. Istrinya, Sari, melihat surat keputusan itu dengan senyum bangga. "Akhirnya diakui juga ya kerjamu," katanya. Dito hanya mengangguk, senyum kecut tersembunyi di balik bibir. Sari lalu bertanya, yang polos-polos saja, "Berarti gajinya naik dong? Kan tanggung jawabnya lebih besar." Dito harus menjelaskan, dengan kata-kata yang berusaha tidak terdengar getir, tentang perbedaan antara "jabatan" dan "jabatan struktural", tentang "tunjangan kinerja" yang nominalnya tidak seberapa, tentang sistem penggajian yang kaku. Cahaya kebanggaan di mata Sari sedikit meredup, digantikan oleh keheranan yang simpatik. "Loh, terus... buat apa naik jabatan kalau gitu?"

Pertanyaan itu, yang diucapkan dengan polos dari orang yang paling dia cintai, menggantung di udara seperti pukulan yang tidak menyakitkan tapi sangat dalam. Buat apa? Dito tidak punya jawaban yang memuaskan. Mungkin untuk pengakuan. Mungkin untuk peluang di masa depan—sebuah 'track record' bahwa dia pernah memimpin. Mungkin hanya karena tidak punya pilihan lain. Inilah sistemnya. Kamu mau berkembang? Ambil tanggung jawab lebih. Tapi kompensasi lebihnya? Itu urusan nanti. Mungkin. Jika ada anggaran. Jika ada formasi. Jika.

Pergulatan terberat Dito sebenarnya ada di dalam dirinya sendiri. Sebuah pertarungan antara idealisme dan kelelahan. Di satu sisi, dia ingin membuktikan bahwa dia bisa, bahwa dia layak mendapatkan kepercayaan itu, bahwa dia bisa membawa perubahan kecil di unitnya. Dia datang lebih pagi, menyusun rencana, mencoba memotivasi rekan-rekannya. Di sisi lain, setiap kali melihat slip gaji, atau setiap kali harus meminta tanda tangan atasan untuk hal sepele, ada suara kecil yang membisik, "Ngapain capek-capek? Kerjanya aja seadanya. Toh hasilnya sama." Itu adalah bisikan beracun dari kekecewaan yang mulai mengkristal.

Lalu, apakah ini hanya soal uang? Tidak sepenuhnya. Ini soal keadilan persepsi. Soal keselarasan antara beban yang dipikul dengan pengakuan yang diberikan. Saat kamu memikul beban dua orang tapi diakui—dan dibayar—sebagai setengah orang, yang terluka bukan cuma dompetmu. Harga dirimu yang terluka. Itu yang bikin perih.

Mungkin di situlah letak "naik kelas" yang sesungguhnya bagi seorang Pelaksana yang naik kelas: bukan pada peningkatan kemewahan, tapi pada peningkatan ketahanan. Kamu belajar bertahan dalam ketidakselarasan. Kamu belajar memimpin tanpa otoritas formal. Kamu belajar bertanggung jawab atas hasil, meski kamu tidak punya kendali penuh atas proses. Kamu belajar bahwa pengakuan tertinggi terkadang bukan dari gaji yang membengkak, tapi dari anggukan respect rekan kerjamu yang tahu betapa rumitnya posisimu. Itu pelajaran kepemimpinan yang keras dan mahal harganya.

Tapi tentu saja, pelajaran yang mahal itu tidak bisa dijadikan kopi. Tidak bisa bayar uang sekolah anak. Tidak bisa menenangkan kekhawatiran istri di malam hari ketika membicarakan masa depan. Itu adalah kemewahan abstrak yang hanya bisa dinikmati oleh mereka yang perutnya sudah kenyang. Dan perut Dito, meski tidak kelaparan, masih harus dihitung isinya.

Jadi dia terus berjalan. Menandatangani berkas dengan gelar barunya. Menjalani rapat dengan dua topinya. Berlari ke lantai atas untuk minta otorisasi. Pulang ke rumah dan berkata pada Sari, "Semuanya lancar," sambil menyembunyikan kelelahan dan keraguan. Dia menjadi ahli dalam menavigasi absurditas. Itulah keterampilan baru yang tidak tertulis di deskripsi pekerjaannya.

Dan begitulah, naik kelas seringkali hanya berarti tambahan beban di pundak, tanpa ada tepuk tangan yang pantas, apalagi balasan yang setimpal.

FAQ: Dilema Pelaksana yang Naik Kelas

Q: Kalau cuma dapat jabatan tanpa kenaikan gaji, lebih baik ditolak saja?
A: Pertanyaan million dollar. Menolak bisa dianggap tidak aspiratif. Menerima berarti kerja lebih berat. Pertimbangannya: apakah jabatan ini memberi 'jalan' untuk naik yang sesungguhnya nanti? Kalau iya, mungkin worth it dijadikan stepping stone. Kalau cuma beban kosong, ya… perlu dipikir tujuh kali.

Q: Apakah ada cara untuk nego kenaikan gaji dalam posisi seperti ini?
A: Bisa, tapi jarang yang berhasil dengan nego langsung. Cara yang lebih cerdas: dokumentasikan semua tanggung jawab dan pencapaian baru. Bikin laporan yang menunjukkan kontribusi dan efisiensi yang kamu bawa. Pakai itu bukan untuk minta kenaikan sekarang, tapi sebagai modal saat ada promosi struktural yang sesungguhnya terbuka. Kamu sudah punya bukti kalau mampu.

Q> Apa yang harus dilakukan dengan wewenang yang tidak sesuai tanggung jawab?
A> Komunikasikan dengan atasan langsung. Jangan mengeluh, tapi ajukan solusi. "Pak, untuk efisiensi persetujuan PR seperti ini, apakah bisa saya yang tanda tangan langsung? Atau adakah delegasi wewenang sementara yang bisa difasilitasi?" Kadang atasan tidak sadar ada bottleneck ini sampai kamu yang tunjukkan dengan data.

Q> Apakah normal merasa kesal dan termotivasi secara bersamaan?
A> Sangat normal. Itu tanda kamu masih peduli. Marah karena sistemnya tidak adil, tapi tetap termotivasi karena kamu ingin membuktikan sesuatu pada dirimu sendiri dan ingin unit kerjamu maju. Jangan lawan perasaan itu. Kelola saja. Anggap amunisi.

Q> Kapan saat yang tepat untuk 'melompat' ke perusahaan lain setelah pengalaman ini?
A> Setelah kamu merasa sudah memetik semua pembelajaran yang bisa dipetik, dan setelah kamu memiliki setidaknya satu 'win' atau pencapaian nyata yang bisa kamu ceritakan di CV/wawancara. Jangan lompat saat masih terlihat seperti gagal meng-handle; lompatlah saat kamu bisa bilang, "Saya sudah sukses mengelola X, dan sekarang siap untuk tantangan yang lebih besar dengan kompensasi yang sepadan."

The Practitioner Who Moved Up

If in previous chapters we talked about the struggle to move up, then at this point we arrive at a paradoxical reality: the moment that greater responsibility is officially entrusted is precisely when the double burden feels most real and painful.

Imagine you've long complained about a leaky roof. Then one day, they give you a hammer, some nails, and a sheet of zinc. "Fix it," they say. You think the roof will finally be properly repaired. But it turns out, the hammer is blunt, the nails are bent, and the zinc sheet is only enough to cover one out of ten holes. You still get wet. It's just that now, you also have the official responsibility of holding that blunt hammer.

That's roughly Dito's position. For three years he's been a Staff Practitioner in his division. His workload is heavy, his complaints are many, but there was always a vague hope: "Later, when I get promoted, I'll ask for this system to be fixed." "Later, when I lead a small team, I'll change the way we work." "Later..."

p>Yesterday, that "later" arrived. An official decree. His name printed in bold. "Appointed as Person in Charge of the Technical Service Unit." His title is still Practitioner. His grade remains III/a. His salary range still hovers around a figure that requires careful budgeting at month's end. But in the 'Job Description' column, there are thirty bullet points. Point number seven: "Develop the unit's development roadmap." Point fifteen: "Conduct staff performance evaluations." Point twenty-eight: "Be responsible for the unit's KPI achievements."

Dito sat for a long time staring at the letter. There was a small warmth in his chest—recognition. Then that warmth was quickly crushed by the cold of pragmatic questions: "What am I supposed to do with all these tasks? With the same resources? With unclear authority? With a salary that's... well, the same?"

His work world changed overnight, without any accompanying material change. His desk remained the same, sandwiched between two former peers. His computer was still the old laptop that lagged with more than ten browser tabs open. His access to the finance system still required asking for help from Bu Ani in finance. The difference? Now there are email notifications constantly pinging. Every 'ping' is a request, an approval waiting, a problem that needs to be escalated to him. Before, he could choose not to reply to the Boss's email until tomorrow morning. Now, he is the person whose reply others are waiting for.

The first conflict emerged in the second week. Anggara, a new staff member, submitted a purchase request for supporting equipment. The procedure was convoluted. Before, as a practitioner, Dito would just collect the form and forward it up the chain. Now, as the person in charge, he had to sign the 'Approved By' column. He reread the procedure. It turned out, to sign that column, he needed a specific system access code. He asked IT. The answer: "That access is only for Section Head level and above, Sir. For Practitioner level, you need to get approval from Mr. Budi (the Section Head) first."

So this is it. De facto, he has the responsibility. De jure, he lacks the authority. He is a living "Approve" button, but the button isn't connected to anything. He has to run to Mr. Budi, whose office is on a different floor, to request a virtual signature for something that should already be his decision. Every time he does that, it feels like admitting a small defeat. An acknowledgment that the title on his decree is just an illusion of authority.

The double burden isn't just about authority. It's also about identity. In meetings, when technical discussions get heated, the phrase sometimes still comes out: "Okay, we'll ask for input from the Practitioners in the field." And all eyes turn to Dito. He is that "Practitioner." But he is also the person whose opinion is sought for strategic decisions. It feels like having two heads. One head is deemed sufficient only for executing orders, the other head is expected to think of visionary solutions. And both heads must fit under the same hat—a hat called "grade III/a."

Family? Oh, that's another story. His wife, Sari, looked at the decree with a proud smile. "Finally your work is recognized," she said. Dito just nodded, a bitter smile hidden behind his lips. Sari then asked, quite innocently, "So the salary goes up, right? The responsibility is bigger." Dito had to explain, with words trying not to sound embittered, about the difference between a "position" and a "structural position," about "performance allowances" with negligible amounts, about the rigid salary system. The light of pride in Sari's eyes dimmed a little, replaced by sympathetic bewilderment. "Huh? So... what's the point of a promotion then?"

That question, uttered innocently by the person he loves most, hung in the air like a blow that doesn't hurt physically but cuts deep. What's the point? Dito didn't have a satisfying answer. Maybe for recognition. Maybe for future opportunities—a 'track record' that he once led. Maybe just because there's no other choice. This is the system. You want to grow? Take on more responsibility. But the extra compensation? That's a matter for later. Maybe. If there's budget. If there's a vacancy. If.

Dito's hardest struggle is actually within himself. A battle between idealism and exhaustion. On one hand, he wants to prove he can do it, that he is worthy of that trust, that he can bring about small change in his unit. He comes in earlier, drafts plans, tries to motivate his colleagues. On the other hand, every time he looks at his pay slip, or every time he has to ask for a superior's signature for a trivial matter, a small voice whispers, "Why bother working so hard? Just do the bare minimum. The outcome is the same anyway." It's the poisonous whisper of crystallizing disappointment.

So, is this just about money? Not entirely. It's about perceived fairness. About the alignment between the burden carried and the recognition given. When you carry the burden of two people but are recognized—and paid—as half a person, what gets hurt isn't just your wallet. It's your self-worth. That's what stings.

Perhaps that's where the real "moving up" lies for a Practitioner who moves up: not in increased luxury, but in increased resilience. You learn to endure misalignment. You learn to lead without formal authority. You learn to be responsible for outcomes, even though you don't have full control over the process. You learn that the highest recognition sometimes isn't from a swollen salary, but from the respectful nod of a coworker who knows how complex your position is. That's a harsh and costly leadership lesson.

But of course, that costly lesson can't be turned into coffee. It can't pay for a child's school fees. It can't calm a wife's worries at night when talking about the future. It is an abstract luxury only enjoyable to those whose bellies are already full. And Dito's belly, while not starving, still requires careful accounting.

So he keeps walking. Signing documents with his new title. Attending meetings with his two hats. Running upstairs to request authorization. Going home and telling Sari, "Everything's going smoothly," while hiding the fatigue and doubt. He becomes an expert at navigating absurdity. That's the new skill not written in his job description.

And so it is, moving up often just means an added burden on the shoulders, without deserving applause, let alone fitting compensation.

FAQ: The Practitioner's Promotion Dilemma

Q: If you only get a title without a salary increase, is it better to refuse?
A: The million-dollar question. Refusing might be seen as unambitious. Accepting means harder work. Consider this: does this position provide a 'pathway' to a real promotion later? If yes, it might be worth it as a stepping stone. If it's just an empty burden, well... think seven times.

Q: Is there a way to negotiate a salary increase in a position like this?
A: Possible, but direct negotiation rarely succeeds. A smarter way: document all new responsibilities and achievements. Create a report showing the contributions and efficiencies you bring. Use that not to ask for a raise now, but as capital when a real structural promotion opens up. You already have proof of your capability.

Q> What to do about authority that doesn't match responsibility?
A> Communicate with your direct supervisor. Don't complain, but propose solutions. "Sir, for efficiency in approving these PRs, could I sign them directly? Or is there a temporary delegation of authority that could be facilitated?" Sometimes supervisors aren't aware of this bottleneck until you show them with data.

Q> Is it normal to feel both frustrated and motivated at the same time?
A> Completely normal. It's a sign you still care. Angry because the system is unfair, but still motivated because you want to prove something to yourself and want your work unit to progress. Don't fight that feeling. Just manage it. Consider it fuel.

Q> When is the right time to 'jump' to another company after this experience?
A> After you feel you've extracted all the learnings you can, and after you have at least one 'win' or tangible achievement you can talk about in your CV/interview. Don't jump when it still looks like you're failing to handle it; jump when you can say, "I've successfully managed X, and now I'm ready for a bigger challenge with commensurate compensation."