Ketika Banyak Orang "Salah": Membedah Mitos Kompetensi Individu vs Kegagalan Sistem

Ketika Banyak Orang "Salah": Membedah Mitos Kompetensi Individu vs Kegagalan Sistem

Di ruang kinerja triwulanan, dengan slide presentasi yang penuh grafik merah, kalimat 'kompetensi kurang' kerap menjadi kesimpulan pamungkas—sebuah diagnosis cepat yang mengabaikan penyakit kronis pada tubuh sistem itu sendiri.

Aku ingat duduk di salah satu rapat seperti itu. AC berisik, kopi di kertas cangkir sudah dingin. Ada tiga slide berturut-turut yang menunjukkan target penjualan yang melorot. Manajer penjualan—sebut saja Pak Anton—menunjuk ke sebuah bar chart yang warnanya lebih merah dari mata orang yang begadang tiga hari.

"Tim A kurang agresif," katanya. "Kompetensi negosiasi perlu ditingkatkan."

Semua mengangguk. Notulensi mencatat: "Training negosiasi untuk Tim A."

Tapi yang menarik perhatianku justru apa yang tidak disebut. Bahwa Tim A selama enam bulan terakhir harus mengisi 14 formulir berbeda untuk setiap calon klien. Bahwa prosedur approval harga memakan waktu rata-rata 72 jam, sementara pesaing menjawab dalam 2 jam. Bahwa sistem CRM yang dipakai crash tiga kali seminggu, dan data klien hilang begitu saja. Kompetensi? Mungkin. Tapi lebih mungkin mereka sedang berlari marathon dengan sepatu roda di jalan berbatu.

Beban yang Tak Terlihat

Ada sesuatu yang absurd tentang cara kita mendiagnosis kegagalan di kantor. Seperti dokter yang menyuruh pasien batuk lalu menyimpulkan, "Anda kurang kompeten dalam hal batuk." Tanpa bertanya apakah ruangan penuh asap, apakah ada infeksi paru-paru, atau apakah pasien memang punya trakea.

Dulu, di proyek pertama yang kupernah gagal total, aku yang disalahkan. "Manajemen waktumu buruk," kata atasan. Aku percaya. Aku ikut training manajemen waktu, beli planner mahal, pasang aplikasi Pomodoro. Tapi proyek berikutnya tetap berantakan.

Baru bertahun kemudian aku sadar: proyek itu dirancang dengan tenggat waktu yang mustahil sejak awal. Requirement berubah setiap hari oleh klien yang berbeda pendapat. Tidak ada brief yang jelas. Aku bukan pelari yang lambat—aku disuruh lari ke garis finis yang dipindah-pindah sambil mata ditutup.

Sistem yang rusak punya kemampuan magis: membuat orang-orang cerdas tampak bodoh.

Arsitektur Kegagalan

Pernah perhatikan bagaimana beberapa kantor seperti dirancang untuk gagal? Bukan sengaja, tentu. Tapi melalui akumulasi keputusan kecil yang tampak logis saat diambil.

Ambil contoh KPI. Indikator kinerja. Di permukaan, ia seperti kompas. Tapi coba perhatikan baik-baik: KPI apa yang diukur? Dan lebih penting: apa yang tidak diukur?

Jika KPI satu-satunya adalah "jumlah panggilan telepon per hari", apa yang akan terjadi? Sales akan menelepon siapa saja, termasuk nenek-nenek yang jelas-jelas tidak butuh produk. Kualitas percakapan? Hubungan jangka panjang? Itu tidak terukur. Maka itu tidak eksis. Lalu ketika penjualan turun, kita bilang "kompetensi closing kurang". Padahal sistem telah memilih untuk mengorbankan kualitas demi kuantitas.

Atau SOP. Prosedur standar operasional. Seharusnya ia menjadi panduan. Tapi seringkali ia menjadi belenggu. Aku pernah bekerja di tempat di mana SOP untuk mengajukan cuti lebih panjang dari SOP untuk meluncurkan produk baru. Benar-benar terjadi. Butuh 7 tanda tangan untuk cuti 2 hari, tapi hanya 3 untuk mengeluarkan feature yang dipakai 10.000 pengguna.

HR—seringkali menjadi tersangka utama dalam drama menyalahkan individu—sebenarnya memegang peran yang jauh lebih strategis: arsitek sistem. Tapi kebanyakan HR sibuk mengurusi pelanggaran seragam atau mengadakan seminar motivasi, ketimbang bertanya: "Apakah struktur kerja kita mendukung kesuksesan, atau justru menjamin kegagalan?"

Cerita tentang Lift yang Rusak

Ada sebuah gedung perkantoran di Sudirman—tidak akan kusebut namanya—yang liftnya rusak selama enam bulan. Setiap pagi, ratusan karyawan harus antre panjang, banyak yang terlambat. Manajemen mengirim memo: "Harap datang lebih awal untuk mengantisipasi antrean lift."

Beberapa karyawan dianggap "tidak disiplin" karena tetap terlambat. Mereka dapat surat peringatan. Sampai suatu hari, ada karyawan baru yang bertanya polos di rapat: "Kenapa liftnya tidak diperbaiki saja?"

Ruangan mendadak hening. Seperti pertanyaan itu adalah sesuatu yang tabu.

"Anggaran terbatas," jawab manajer fasilitas.

"Tapi berapa produktivitas yang hilang karena ratusan orang terlambat setiap hari? Berapa biaya overtime karena kerja molor? Berapa moral karyawan yang turun?" tanyanya lagi.

Tidak ada yang bisa menghitung. Karena kita lebih pandai menghitung biaya perbaikan lift daripada menghitung biaya sistem yang membuat orang gagal.

Itulah intinya: kita terobsesi memperbaiki orang, tapi enggan memperbaiki sistem tempat orang bekerja.

Ritual Pengakuan Dosa

Rapat review kinerja seringkali menjadi semacam ritual pengakuan dosa. Karyawan diminta mengakui "kelemahan" mereka. "Saya kurang komunikatif." "Saya perlu meningkatkan leadership." "Saya harus lebih detail."

Kalimat-kalimat itu menjadi mantra yang diulang-ulang. Seolah-olah dengan mengakui ketidaksempurnaan pribadi, sistem bisa bebas dari tanggung jawab.

Aku pernah berbicara dengan seorang teman yang bekerja di startup. Timnya gagal meluncurkan produk tepat waktu. Di review, semua anggota tim diminta menyebutkan satu hal yang bisa mereka perbaiki secara personal. Temanku bilang, "Saya harus belajar mengatakan 'tidak'."

Tapi yang sebenarnya terjadi? Product owner mengubah requirement 15 kali dalam 2 minggu. Desainer diberi brief yang saling bertentangan. Developer diminta bekerja 80 jam seminggu. Masalahnya bukan pada ketidakmampuan mengatakan "tidak"—masalahnya pada sistem yang menganggap perubahan konstan sebagai kelincahan, padahal itu kekacauan.

Ritual ini berbahaya karena memberi ilusi perbaikan. "Ah, kita sudah membicarakan masalahnya. Sekarang semua tahu apa yang harus diperbaiki." Padahal, yang dibicarakan hanyalah gejala, bukan penyakit.

Ketika HR Bisa Menjadi Pahlawan

Bayangkan jika HR berhenti sejenak dari aktivitas rekrutmen dan training, lalu mulai bertindak seperti arsitek. Bukan arsitek bangunan, tapi arsitek pengalaman kerja.

Mereka akan berjalan keliling kantor dan bertanya:

"Proses apa yang membuat orang frustrasi?"
"Di mana bottleneck sebenarnya?"
"Informasi macet di mana?"
"Keputusan mandek di meja siapa?"

Mereka akan menganalisis bukan hanya kompetensi individu, tapi arus kerja. Bukan hanya motivasi, tapi hambatan. Bukan hanya kinerja, tapi konteks yang memungkinkan atau menghambat kinerja tersebut.

HR seperti ini akan berani mengatakan pada direksi: "Bukan orangnya yang salah. Sistemnya yang perlu diubah." Mereka akan memetakan semua titik gesekan dalam organisasi—tempat di mana energi terbuang percuma, seperti mesin yang bagian-bagiannya saling bergesekan dan menimbulkan panas tapi tidak menghasilkan gerakan.

Tapi ini langka. Karena lebih mudah—dan lebih murah—menyuruh seseorang ikut training ketimbang mendesain ulang seluruh sistem kerja.

Bisikan Kecil di Dalam Lift

Kembali ke cerita lift rusak tadi. Setelah enam bulan, lift akhirnya diperbaiki. Tapi ada sesuatu yang menarik: kebiasaan antre sudah terbentuk. Selama dua minggu pertama setelah lift berfungsi, orang-orang masih antre seperti biasa. Mereka terbiasa dengan kegagalan sistem sampai menganggapnya normal.

Itulah bahaya sebenarnya dari sistem yang rusak: ia tidak hanya membuat kita gagal, tapi membuat kita menerima kegagalan sebagai takdir. "Ya memang begitu cara kerjanya di sini." "Biasalah, sistem kita emang berantakan."

Kita mulai menyalahkan diri sendiri untuk sesuatu yang sebenarnya di luar kendali kita. Kita ikut training untuk memperbaiki diri, padahal yang perlu diperbaiki adalah lingkungan tempat kita bekerja.

Aku tidak mengatakan kompetensi individu tidak penting. Tentu penting. Tapi kompetensi terbaik pun akan tenggelam dalam sistem yang cacat. Pianis terhebat di dunia tidak bisa memainkan sonata indah pada piano yang sumbang.

Mencari Titik Kebocoran

Jadi, bagaimana kita tahu apakah suatu kegagalan memang kesalahan individu atau kegagalan sistem?

Coba tanyakan ini: jika orang itu diganti dengan orang lain yang kompeten, apakah masalah akan terulang? Jika ya, kemungkinan besar sistemnya yang bermasalah.

Atau lihat pola. Apakah hanya satu orang yang gagal, atau banyak orang dalam posisi serupa mengalami masalah yang sama? Jika banyak, ada kemungkinan sistem menciptakan kondisi untuk gagal.

Atau yang lebih sederhana: tanyakan pada orang tersebut, "Hambatan apa yang kamu hadapi?" Dengarkan. Jangan sela dengan solusi. Dengarkan apa yang sebenarnya menghalangi mereka bekerja dengan baik.

Terkadang jawabannya sederhana. "Laptop saya lemot butuh 10 menit untuk membuka Excel." "Saya harus minta approval dari 5 atasan yang berbeda." "Data yang saya butuhkan ada di departemen lain dan mereka tidak mau berbagi."

Masalah-masalah itu tidak membutuhkan training. Mereka membutuhkan perbaikan sistem.

Menggambar Ulang Peta

Akhirnya, kita kembali ke ruang rapat dengan slide merah itu. Bayangkan jika alih-alih menyimpulkan "kompetensi kurang", kita mulai bertanya:

"Apa dalam sistem kita yang membuat Tim A sulit mencapai target?"
"Proses apa yang bisa kita sederhanakan?"
"Informasi apa yang tidak sampai ke mereka?"
"Alat apa yang tidak bekerja dengan baik?"

Pertanyaan-pertanyaan itu mengubah segalanya. Dari menyalahkan orang ke memahami sistem. Dari memperbaiki individu ke mendesain ulang lingkungan kerja.

Tentu, ini lebih sulit. Lebih berantakan. Tidak segampang mengirim orang ke training dan mencentang kotak "sudah ditangani". Tapi inilah satu-satunya cara untuk benar-benar memperbaiki sesuatu—dengan mengakui bahwa organisasi adalah sistem yang kompleks, bukan sekumpulan individu yang bekerja sendiri-sendiri.

Aku masih ingat ekspresi Pak Anton saat seseorang akhirnya berani bertanya tentang sistem CRM yang rusak. "Oh itu," katanya. "Sudah dari dulu masalahnya. Tapi IT bilang tidak ada anggaran untuk upgrade."

Selama enam bulan, Tim A disuruh berenang lebih cepat, padahal mereka diberi batu, bukan pelampung.

Maka, membaca makna di balik agenda kantor bukan sekadar memahami mengapa rapat itu ada, tetapi menyadari bahwa setiap ritual kerja yang kita jalani adalah cermin dari sistem yang sehat atau, yang lebih sering, yang perlu segera dibenahi.

Tanya-Jawab Santai

Q: Tapi kan memang ada orang yang benar-benar tidak kompeten. Tidak semua kesalahan itu kesalahan sistem, kan?
A: Betul. Ada orang yang memang tidak cocok dengan pekerjaannya. Tapi sebelum menyimpulkan itu, cek dulu: apakah sistem memberi mereka kesempatan untuk sukses? Seringkali kita cepat mencap "tidak kompeten" padahal orang itu baru saja dilemparkan ke kolam renang tanpa diajari berenang.

Q: HR sebagai arsitek sistem—itu kan ideal banget. Realitanya HR sibuk dengan urusan administratif. Bagaimana mengubahnya?
A: Dimulai dari pertanyaan yang berbeda. Daripada "Kenapa kinerjamu turun?", coba tanya "Apa yang menghalangimu bekerja dengan baik?" Perubahan kecil dalam pertanyaan bisa mengubah seluruh arah pembicaraan.

Q: KPI itu perlu atau tidak sih? Kalau tidak pakai KPI, bagaimana mengukur kinerja?
A: KPI perlu, tapi seperti obat: dosis dan jenisnya harus tepat. KPI yang buruk lebih berbahaya daripada tidak punya KPI. Ukurlah apa yang penting, bukan apa yang mudah diukur. Dan selalu ingat: setiap KPI akan mengubah perilaku orang—pastikan perubahan itu ke arah yang kita inginkan.

Q: Kalau sistemnya memang rusak, tapi atasan tidak mau mendengar, harus bagaimana?
A: Ini sulit. Kadang kita harus memilih: memperbaiki dari dalam (pelan-pelan, dengan bukti data), atau mencari sistem yang lebih sehat. Tapi jangan sampai menghabiskan tahun-tahun berusaha berenang melawan arit di kolam yang bocor.

Q: Kamu sendiri pernah berhasil mengubah sistem yang rusak?
A: Pernah, sekali. Dengan mengumpulkan data tentang berapa jam yang terbuang karena meeting tidak produktif. Angkanya mencengangkan. Tapi lebih sering aku gagal. Itu sebabnya aku menulis—karena kadang yang bisa kita ubah hanyalah cara kita memandang masalah.

Q: Nasihat praktis apa untuk besok pagi?
A: Sebelum menyalahkan seseorang (atau dirimu sendiri), tanyakan: "Apa dalam sistem yang menyebabkan ini terjadi?" Hanya itu dulu. Itu sudah langkah besar.

When Many Are "Wrong": Dissecting the Myth of Individual Competence vs. System Failure

In the quarterly performance review room, with presentation slides full of red graphs, the phrase 'lack of competence' often becomes the ultimate conclusion—a quick diagnosis that ignores the chronic illness in the body of the system itself.

I remember sitting in one such meeting. The AC was noisy, the coffee in the paper cup had gone cold. There were three consecutive slides showing plummeting sales targets. The sales manager—let's call him Mr. Anton—pointed to a bar chart redder than the eyes of someone who'd pulled three all-nighters.

"Team A isn't aggressive enough," he said. "Negotiation skills need improvement."

Everyone nodded. The minutes recorded: "Negotiation training for Team A."

But what caught my attention was what wasn't mentioned. That for the past six months, Team A had to fill out 14 different forms for each potential client. That the price approval procedure took an average of 72 hours, while competitors responded in 2 hours. That the CRM system they used crashed three times a week, and client data just vanished. Competence? Maybe. But more likely, they were running a marathon on roller skates over a rocky road.

The Invisible Burden

There's something absurd about how we diagnose failure in the office. Like a doctor asking a patient to cough and concluding, "You're not competent at coughing." Without asking if the room is full of smoke, if there's a lung infection, or if the patient even has a trachea.

Once, on my first completely failed project, I was blamed. "Your time management is poor," said the boss. I believed it. I took time management training, bought an expensive planner, installed Pomodoro apps. But the next project still fell apart.

It was years later that I realized: that project was designed with an impossible deadline from the start. Requirements changed daily by clients who disagreed with each other. There was no clear brief. I wasn't a slow runner—I was told to run to a finish line that kept moving while blindfolded.

A broken system has a magical ability: to make intelligent people look stupid.

The Architecture of Failure

Ever notice how some offices seem designed to fail? Not on purpose, of course. But through the accumulation of small decisions that seemed logical when made.

Take KPIs. Key Performance Indicators. On the surface, they're like a compass. But look closely: what KPIs are measured? And more importantly: what is not measured?

If the only KPI is "number of phone calls per day," what happens? Sales will call anyone, including grandmothers who clearly don't need the product. Conversation quality? Long-term relationships? Those aren't measured. So they don't exist. Then when sales drop, we say "closing competence is lacking." When the system has chosen to sacrifice quality for quantity.

Or SOPs. Standard Operating Procedures. They should be guides. But often they become shackles. I once worked somewhere where the SOP for submitting leave was longer than the SOP for launching a new product. True story. It took 7 signatures for 2 days off, but only 3 to release a feature used by 10,000 users.

HR—often the prime suspect in the blame-the-individual drama—actually holds a far more strategic role: system architect. But most HR is busy dealing with uniform violations or organizing motivation seminars, rather than asking: "Does our work structure support success, or actually guarantee failure?"

The Story of the Broken Elevator

There's an office building in Sudirman—I won't name it—whose elevator was broken for six months. Every morning, hundreds of employees had to queue up, many were late. Management sent a memo: "Please arrive earlier to anticipate elevator queues."

Some employees were deemed "undisciplined" for still being late. They got warning letters. Until one day, a new employee innocently asked in a meeting: "Why don't we just fix the elevator?"

The room suddenly went quiet. As if the question was taboo.

"Limited budget," answered the facilities manager.

"But how much productivity is lost because hundreds of people are late every day? How much overtime cost because work drags on? How much does employee morale drop?" he asked again.

No one could calculate. Because we're better at calculating repair costs than calculating the cost of a system that makes people fail.

That's the point: we're obsessed with fixing people, but reluctant to fix the system where people work.

The Ritual of Confession

Performance review meetings often become a kind of confession ritual. Employees are asked to admit their "weaknesses." "I'm not communicative enough." "I need to improve my leadership." "I should be more detail-oriented."

Those phrases become mantras that are repeated. As if by admitting personal imperfections, the system can be absolved of responsibility.

I once spoke with a friend who worked at a startup. His team failed to launch a product on time. In the review, all team members were asked to name one thing they could improve personally. My friend said, "I need to learn to say 'no'."

But what actually happened? The product owner changed requirements 15 times in 2 weeks. Designers were given contradictory briefs. Developers were asked to work 80-hour weeks. The problem wasn't an inability to say "no"—the problem was a system that considered constant change as agility, when it was chaos.

This ritual is dangerous because it gives the illusion of improvement. "Ah, we've discussed the problem. Now everyone knows what to fix." Yet what was discussed were only symptoms, not the disease.

When HR Could Be the Hero

Imagine if HR paused for a moment from recruitment and training activities, and started acting like architects. Not building architects, but work experience architects.

They would walk around the office and ask:

"Which processes frustrate people?"
"Where are the real bottlenecks?"
"Where does information get stuck?"
"On whose desk do decisions stagnate?"

They would analyze not just individual competence, but workflow. Not just motivation, but obstacles. Not just performance, but the context that enables or hinders that performance.

HR like this would dare to tell the directors: "It's not the person who's wrong. The system needs to change." They would map all friction points in the organization—places where energy is wasted pointlessly, like a machine whose parts rub against each other, generating heat but producing no movement.

But this is rare. Because it's easier—and cheaper—to send someone to training than to redesign an entire work system.

The Whisper Inside the Elevator

Back to the broken elevator story. After six months, the elevator was finally fixed. But something interesting happened: the queuing habit had formed. For the first two weeks after the elevator worked, people still queued as usual. They had gotten so used to the system's failure that they considered it normal.

That's the real danger of a broken system: it not only makes us fail, but makes us accept failure as fate. "Yeah, that's just how things work here." "Typical, our system is indeed messy."

We start blaming ourselves for something actually beyond our control. We attend training to fix ourselves, when what needs fixing is the environment where we work.

I'm not saying individual competence isn't important. Of course it is. But even the best competence will drown in a flawed system. The world's greatest pianist can't play a beautiful sonata on an out-of-tune piano.

Looking for Leaks

So, how do we know if a failure is truly an individual's fault or a system failure?

Try asking this: if that person is replaced with another competent person, will the problem recur? If yes, it's likely the system.

Or look at patterns. Is it just one person failing, or do many people in similar positions experience the same problem? If many, there's a chance the system creates conditions for failure.

Or simpler: ask the person, "What obstacles are you facing?" Listen. Don't interrupt with solutions. Listen to what's actually preventing them from working well.

Sometimes the answers are simple. "My laptop is slow, it takes 10 minutes to open Excel." "I need approval from 5 different bosses." "The data I need is in another department and they won't share it."

Those problems don't need training. They need system fixes.

Redrawing the Map

Finally, we return to the meeting room with the red slides. Imagine if instead of concluding "lack of competence," we started asking:

"What in our system makes it hard for Team A to reach targets?"
"Which processes can we simplify?"
"What information isn't reaching them?"
"What tools aren't working properly?"

Those questions change everything. From blaming people to understanding systems. From fixing individuals to redesigning the work environment.

Of course, this is harder. Messier. Not as easy as sending people to training and ticking the "handled" box. But this is the only way to truly fix something—by acknowledging that an organization is a complex system, not just a collection of individuals working separately.

I still remember Mr. Anton's expression when someone finally dared to ask about the broken CRM system. "Oh that," he said. "It's been a problem forever. But IT says there's no budget for an upgrade."

For six months, Team A was told to swim faster, when they were given rocks, not floaties.

Thus, reading the meaning behind office agendas isn't just about understanding why the meeting exists, but realizing that every work ritual we undergo is a mirror of a system that is healthy or, more often, one that needs immediate repair.

Casual Q&A

Q: But there really are people who are truly incompetent. Not all mistakes are the system's fault, right?
A: True. There are people who genuinely aren't suited to their jobs. But before concluding that, check first: does the system give them a chance to succeed? Often we're quick to label "incompetent" when that person was just thrown into a swimming pool without being taught how to swim.

Q: HR as system architects—that's very idealistic. In reality, HR is busy with administrative stuff. How to change that?
A: Start with a different question. Instead of "Why did your performance drop?", try asking "What's preventing you from working well?" Small changes in questions can change the entire direction of the conversation.

Q: Are KPIs necessary or not? If we don't use KPIs, how do we measure performance?
A: KPIs are necessary, but like medicine: the dosage and type must be right. Bad KPIs are more dangerous than having no KPIs. Measure what's important, not what's easy to measure. And always remember: every KPI will change people's behavior—make sure that change is in the direction we want.

Q: What if the system is indeed broken, but superiors won't listen?
A: This is tough. Sometimes we have to choose: fix from within (slowly, with evidence and data), or find a healthier system. But don't spend years trying to swim against the current in a leaky pool.

Q: Have you personally ever successfully changed a broken system?
A: Once. By collecting data on how many hours were wasted due to unproductive meetings. The number was staggering. But more often I've failed. That's why I write—because sometimes all we can change is how we view the problem.

Q: Any practical advice for tomorrow morning?
A: Before blaming someone (or yourself), ask: "What in the system caused this to happen?" Just that for now. That's already a big step.